中社经略 研究院
古人云：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，“运筹”指的就是对事情的策划。项目执行策划是项目管理不可缺少的一部分，是项目管理和控制的基准和导航图，也是项目管理中技术和经验含量最高的工作，是工程项目知识经验的集成，也是工程公司知识管理的重要环节和实际运用。成功的项目策划是项目成功的基础。
随着项目的大型化、联合化以及业主对项目执行结果期望的不断提升，总承包项目的执行难度和项目风险越来越大越大，工程公司对总承包项目的管理和控制水平需要不断的提升，在项目执行初期，需要对总承包项目进行整体策划，找出实现项目目标的最佳路径和方法，以便成功完成项目的预定目标。
在项目启动阶段，项目组需要在项目经理的领导下对项目组织机构、项目目标、项目管理程序、项目资源、项目的保证措施以及项目的设计、采购、施工进行整体策划，找出实现项目目标的最佳路径和步骤，识别和管理项目风险，并通过完善科学的项目组织、协调、控制，实现项目的目标，实现包括项且业主、总承包商、分包商、供货商等项目干系人都满意的项目最终目标。
1总承包项目前期策划的定义
1.1 总承包项目前期策划期定义
本文所指的总承包项目前期，是指自总承包商收到中标通知书(LOA)或授标意向书(LOI)或签订总承包合同之日起到项目开工会之间的时期，一般为1～3个月，不包括报价其间的项目执行策划。报价其间的项目执行策划可作为项目前期策划的输入条件。对工期紧张、项目规模大、项目执行难度大的项目，项目的策划可以早于该时间点启动。
1.2总承包项目前期策划的定义
项目前期策划是指通过调查研究，在充分占有信息的基础上，围绕项目的目标进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证，找出实现项目目标的最佳途径和方法，旨在为项目建设的决策和实施增值。
1.3 总承包项目前期策划的参加人员
项目主任、主管生产的公司领导、报价经理、项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、商务经理、合同经理、生产部室的负责人，公司项目管理专家或公司外部资源。策划的过程是专家知识的组织和集成、信息的组织和集成过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的编写、组合和整理而形成新的知识。策划的过程一定要留下书面记录，这不仅能够给下一步工作提供书面指导，而且能够检测策划实施的效果，为项目的后续策划提供依据。
2总承包项目前期策划的输入条件
总承包项目前期策划包括以下输入条件：
(1)总承包合同及其附件；
(2)项目报价文件、澄清文件、会议纪要、备忘录等；
(3)与其他合作方的协议(专利商、分包商等)；
(4)项目执行的约束条件(资源、设备、气候、区位、技术等)；
(5)公司的标准项目执行程序文件；
(6)合同评审报告(来自合同部门)；
(7)项目拟采用的管理模式及办公方式；
(8)公司的项目执行方针、各种规章制度；
(9)报价费用估算清单(PRICEBOOK)；
(10)项目所在地的法律、法规；
(11)项目所在地的自然条件、气象、交通、通讯、劳动力市场、机械加工能力、宗教文化等；
(12)项目采用的专利技术及特点；
(13)业主的管理特点及主要管理人员背景；
(14)以前类似项目的数据库；
(15)公司人力负荷情况；
(16)组织内、外可获取的资源及或取的方式；
(17)专家走访结果；
(18)其他必要的资料。
3总承包项目前期策划遵循的原则
总承包项目前期策划应该遵循以下原则：
（1）围绕项目目标策划的原则；
（2）以文件、活动，可交付成果为主线的策划原则；
（3）以WBS为策划基础的原则；
（4）贯穿项目全生命周期、整体策划的原则；
（5）多方案技术/经济综台比选的原则；
（6）资源充分利用、效率当先的原则；
（7）充分占有信息的原则；
（8）项目参与方多赢的原则。
4总承包项目策划的流程与内容
4.1总承包项目策划流程
4.2总承包项目目标策划
总承包项目的目标通常包括费用目标、进度目标、质量目标、HSE目标。进度日标通常遵循合同要求的工期或略有提前，项目进度里程碑的设置要合理，并考虑彼此之间的衔接。质量目标包括业主明确的质量要求和隐舍的质量要求，因此需要通过认真研究合同文件，与业主不断的沟通，将隐含的质量期望转化为明确的质量要求。费用目标主要是完成公司下达的项目预算，但公司预算编制的基础是项目的报价和项目组的初步费用估算，因此，为了使公司下达预算前能够充分了解项目情况．项目组一定要与预算编制部门充分沟通，使预算部门了解项目的工作范围，执行方式和工作难度，并为预算部门提供可信的支持数据。HSE目标实际上是项目组必须完成的任务，没有多少妥协的余地，HSE目标的实现有赖于资源的投入和有效的项目控制和管理。
项目目标的制定要切合实际，并能够分解成阶段目标，能够检测、比较；否则，将对项目的执行起不到指导作用，项目的所有活动将围绕项目目标的实现开展。
4.3项目前期策划的内容
项且的策划将实施目标引导实施策略的原则
4.3.1组织策划
项目的组织是保证项目目标实现的最基本的保证，项目的目标和特点决定项目的组织方式。组织策划包括以下方面：
（1）组织结构模式策划：
（2）组织任务分工；
（3）管理职能分工：
（4）组织工作流程。
4.3.1.1组织结构模式策划
组织结构模式策划包括两部分，一部分是包括项目所有参与方的整体项目组织机构图，另部分是总承包商的组织机构图．前者主要是理顺项目各参与方的协作关系、工作范围．责任矩阵和协调方式，使各方对项目总体有一个整体的认识（GKNERALFIGURE）；后者是总承包商项目运作的组织关系，责任管理和汇报关系。
总承包商项目典型组织机构图如图3所示。
目前国内外采用的项目组织机构包括以下几种：
（1）组建项目公司，以法人方式经营，总经理负责制；
（2）采用矩阵式项目管理(强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵)；
（3）职能式项目组织机构(职能部室负责，项目经理是协调员)。
采用何种项目组织机构将根据项目本身特性、业主项目组织机构和工程公司项目管理特点决定，为了提高项目管理效率，建立快速反应机制，项目组织机构设置原则上不超过3层。岗位职责必须明确，分工清晰合理，汇报关系清晰，对“一岗多人”，如项目工程师，或新增加的岗位，如项目副经理等的分工要定义清楚。
4.3.1.2管理任务分工
明确项目各参与方之间的关系和责任，确定沟通渠道和建立会议制度。项目参与方通常包括：业主、总承包商、分包商、供货商、监理公司、PMC等。特别要明确业主与总承包商之间、业主与监理公司之间的管理关系和责任关系，并形成书面文件。
4.3.1.3职能分工
总承包商内部职能分工主要依托公司标准的职能分工管理规定。
4.3.1.4项目组织工作流程
明确项目执行组织工作流程，汇报关系、汇报形式和汇报周期；设计、采购、施工之间的工作流程、界面关系、沟通方式；总部与项目现场的工作流程，包括授权、信息沟通、协调程序。
4.3.1.5总承包项目组织策划的输出文件
总承包项目组织策划输出文件包括以下内容：
（1）项目组织模式，项目组织机构图及岗位职责描述；
（2）项目组织工作流程；
（3）项目组成员的岗位职责和权限；
（4）与业主的组织管理分工规定；
（5）项目组管理人员需求计划。
4.3.2总承包项目的管理策划
项目管理策划是指为了完成项目的既定目标而采取的项目执行策略、方法、保证措施和实施步骤。主要包括：
（1）项目计划与控制的方法、软件、控制水平、深度；
（2）项目管理和控制程序及管理规定策划；
（3）项目与业主的协调程序内容策划；
（4）项目合同形式与分包策略策划；
（5）QHSE管理策划(业主合同要求与公司QHSE要求)；
（6）预算与控制策划(预算基础资料，现金流量、控制方法)；
（7）总部活动策划；
（8）现场活动策划；
（9）项目风险管理策划。
项目的合同管理策划：项目各参与方合同关系图、合同后评审的CHECKLIST、项目保险策略(投保方案、是否使用经纪人、险种、免赔等)、合同变更程序、项目请款程序、合同款支付程序、项目完工程序。
与业主的协调：与业主的协调程序内容策划、项目开工会内容策划、项目控制程序和方法策划、项目协调会安排、项目文件传递规定及文件传递矩阵、项目文件的审查与批准要求、项目各种许可证的办理程序。
QHSE的管理：合同对QHSE的要求、项目的QHSE目标、项目质量策划、项目HSE策划、项目审计要求策划、可交付物质量控制策划。
计划与控制：项目早期(90d)工作计划、项目总体进度计划策划、项目采用的控制方法和控制软件。
预算与控制：根据市场变换情况对报价文件进行价格分析，查漏补缺、准备初版费用估算的基础资料，采用的方法和需要达到的精度、费用变更控制管理规定。
总部活动管理：设计工作策划、采购工作策划、施工工作策划、接口管理策划。现场活动管理：现场组织机构策划、现场调研内容策划、施工总平面布置及TCF策划、现场管理模式策划、施工分包策略及合同形式。
项目风险管理策划：项目风险清单、风险发生概率及损失、风险应对措施。
4.3.3总承包项目经济策划
(1)经济策划的输入条件：项目的目标、项目合同范围、项目设备/材料价格清单、项目所在地的税、费规定、项目的费用分类及财务记帐码、合同计价方式及支付方式、公司的人工时费用指标、各种补助标准、总部管理费用摊销。
(2)经济策划的输出文件：项目资源投入计划、项目费用估算的基准及输入条件要求、费用分类及费用记帐码规定、费用风险分析报告、项目初版费用估算、公司内部及外部的激励措施。
4.3.4总承包项目技术策划
(1)技术策划的输入条件：合同对质量、HSE的要求、项目基础设计资料、以前类似项目数据库、技术交流资料、项目的设计原则、合同工厂的特性、报价中的质量、安全承诺和技术方案。
(2)技术策划的输出：技术风险一览表及应对措施、安全审查的规定、多方案经济/技术比选、重大技术方案的策划书、自有技术与引进技术选择。
5项目前期策划的方法
5.1项目前期策划通常采用如下方法
(1)项目主任领导下，由项目经理负责组织实施；
(2)初始阶段采用少数人参加，采用“头脑风暴法”；
(3)对策划的结果进行归类、整理，形成项目初步策划文件；
(4)扩大参加会议人员，对策划文件提出问题，进行挑战；
(5)将完善后的策划形成书面文件报专家评审；
(6)根据专家评审意见形成最终策划文件。
5.2前期策划应注意以下几点
(1)报价经理和项目经理要详细介绍项目背景、特点和合同要求；
(2)策划要由浅入深、抓大放小、突出重点；
(3)参加策划的人员应该来自不同的专业背景，且是该方面的专家；
(4)可以分成几个组，在不同的房间讨论同一个主题，避免有人主导方向；’
(5)不但要提出问题，更要给出解决问题的方法。
6总承包项目的整体策划
6.1 项目目标策划
项目目标策划要切合实际、量力而行，项目目标首先要满足合同的最低要求，对合同给定的目标，需要认真分析，在项目正常操作下如果不能完成，需要考虑赶工、交叉作业、应用先进的技术方案和管理措施。目标的完成需要足够的资源投入作为保证，要充分考虑公司及分包商的劳动生产率和技术装备水平。项目目标要可分解，有阶段目标，可检测。
6.2 项目管理和控制的整体策划
项目的设计、采购、施工是不可分割的有机体，并有深度的交叉和复杂的条件关系，因此项目策划的关注点应该使项目的设计、采购、施工有序合理衔接、管理接口清楚、界面清楚、责任清楚，避免以往将设计、采购、施工割裂的项目策划方式，有时为了项目的整体利益，需要牺牲某个局部的利益。
设计工作策划要树立“以采购和施工为内部客户”的理念，避免E、P、C分离的策划方式，设计要以施工工作包的划分作为设计主项的划分原则，制定设计方案要充分考虑方便采购和施工的实施。整体策划内容包括：项目工作范围确认、项目的设计原则、项目使用的标准、规范、准则、软件、项目执行计划、项目QHSE计划、项目早期工作计划、项目的分包策略、项目人力资源计划、项目风险管理计划。
项目IT计划：总承包对分包商的管理与控制策划、分包合同的类型和形式、设备材料的采购策略、项目招标规定与中标原则、项目厂商短名单的确定原则、项目物流原则、国内与国外设备的划分原则、现场管理模式策划、材料控制策划、行政管理策划。
项目整体策划的输出文件：项目工作范围、项目的WBS、项目执行计划、项目总体进度计划、项目协调程序、项目文件编号几文件管理规定、项目质量计划、项目HSE计划、项目人力资源计划、项目材料管理计划、项目IT计划、项目控制版估算、项目风险管理计划、项目界面管理规定、项目分包计划、项目采购策略、项目早期工作计划、项目设计原则、项目开工报告、项目采用的标准、规范、软件、准则、现场管理模式。
6.2.1界面管理策划
项目界面通常包括总承包商与业主的界面、与分包商的界面、与供货商的界面、与政府管理部门的界面、与业主管理代表的界面、与第三方检验、检测机构的界面等。界面工作要纳入项目管理计划，建立界面控制表，建立协调程序，设置界面协调岗位和岗位职责。
6.2.2设计策划
(1)设计工作的主要策划点设计策划的输入条件(外部条件与内部条件)、项目采用的基础设计数据、设计进度控制点、设计主项划分、分包策略、设计人力资源计划、文件的审查与批准要求、HAZOP分析要求、设计阶段划分及阶段验证、设计方案的可施工性研究、设计与采购施工的接口管理、长周期设备的设计与采购技术文件、设计变更、工程设计与工艺包与设计的衔接、设计成品管理、设计协调会议、设计使用的软件和工作平台、备品备件设计原则。
(2)设计策划的输出文件项目设计组织机构图、项目设计的基础数据、设计主项、工作包的划分一览表、设计进度计划(管理计划)、人力资源计划和人工时估算、安全审查计划、设计管理及协调程序、设计变更管理规定、设计使用的标准、规范、规定、软件目录、备品、备件的设计原则。
(3)采购策划
采购的主要策划点：采购策划的输入条件、采购组织机构策划、采购方针和策略、采购程序与管理规定、物流调查内容、采购计划、供货商策划、关键设备与长周期设备采购策划、催交、检验、运输方案、单证的管理、采购合同形式、与设计、施工的接口、招标规定、采购打包方案、设备成套方案、不合格品的管理、备品备件的采购、采购人力资源计划、保护伞协议策划、保险与税务策划。
(4)采购策划的输出文件
采购方针和策略、采购组织机构、采购计划、设备材料国内，国外分类清单、项目长周期设备一览表、项目采购打包方案，POLIST、项目物流调查方案、厂商文件管理规定、项目税务、保险策划书。
6.3 总承包项目施工策划
6.3.1施工工作的主要策划点
施工策划的输入条件、施工管理策略、施工组织设计、施工总平面及TCF计划、施工早期工作计划、施工人力、机具动员计划、资源需求计划、施工里程碑计划及总体进度计划、施工现场管理模式、施工与设计、采购的接口、施工现场的交接、现场材料控制、现场变更管理、索赔管理、现场IT、行政后勤、合同与分包、质量与HSE管理计划、现场协调程序、各种施工证书的办理、现场保险。
6.3.2 施工策划输出文件
与设计、采购的接口管理规定，工作流程、施工工作包的划分规定、现场组织机构与岗位职责、施工里程碑进度计划、现场协调程序、施工总平面布置图及现场临设(TCF)计划、人力、机具动员计划、现场材料控制程序和软件、施工质量及HSE计划、各种施工许可证办理计划、现场行政管理规定、现场（TCF）计划、现场文件管理规定、变更及索赔管理规定现场工程保险策略。
项目的策划并不是一次性的，对每个阶段都需要周密的策划，策划伴随项目管理的全过程，知己知彼，百战百胜，项目前期策划体现了项项目管理和控制的基础。（来源：中国寰球工程有限公司）
（申明：文中观点归分享者所有，在此表示感谢!）
