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PPP项目合同WBS深度解析的实务应用
日期:2019-7-8 15:52:03 浏览:22081 作者:中社经略信息技术研究院

中社经略 研究院

PPP项目合同WBS深度解析的实务应用

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项目合同WBS深度解析法的实务应用 


                                    ---以PPP项目合同为例

 

编者在工作过程中,每周都需要评审多份各种类型的协议,在此过程中发现各种合同的质量参差不齐,其实对于合同而言,只要能够明确分辨出合同的类型和范围,清晰的指向合同各方的责任、权利、义务和违约责任等核心条款,就能编制出一份不会太差的合同。


PPP项目而言,财政部发布的《关于规范政府和社会资本合作合同管理工作的通知》(财金【2014】156号)已经提出,PPP合同体系的主要合同包括《PPP项目投资协议》、《股东协议》、《PPP项目合同》、《融资合同》、《施工总承包合同》和《委托运营合同》,其他合同属于常规的履约合同,不做赘述。从编者评审的各式合同来看,由于编制单位的能力不同,导致各种变种合同频出,甚至有单位能将以上合同体系内的各合同内容全部揉成一份协议,并且还不加区分,导致这一份协议当中存在了5个以上的法律责任主体,也算是创新突破了!但是对我们审核的人而言,这是极其痛苦的过程,后续的修正基本上要把原合同推倒重来,更煎熬的是还需要向对方进行科普说明,效率极低。


尤其是因为律师事务所的工作经历,让我对类似合同的各种风险胆颤心惊,但是由于各企业的能力有长有短,不能一概而论,所以就萌生了将合同怎么去玩的个人经验予以总结提炼的想法,以供参考。


经过众多项目样本的实践研究和提炼,我发现以合同签订的目的和后期使用视角来审视前期风险,具有明确的实际应用意义,更易对合同风险的识别和把控形成系统看法,指向明确。换言之,该方法是在现有法律法规、现有政策文件之下,以后期执行使用为视角,通过48个项目样本的经验所积累、分析和沉淀的产物,没有高新创造的理论,只有更趋高效和实用的探索。这是对我们前期工作的一个梳理总结,也是对财政部“后续还将研究制定标准化合同文本”的积极响应,如果能对未来的“标准化合同文本”有所助益,我也就十分满足了。


一、 WBS深度解析法综述


针对合同法务管理的角色,在PPP的江湖里,有三件事我们避免不了,编制合同、审核合同,以及履约合同。


编制合同,属于主动性动作,合同的脚本在我们自己手里,这就有了先发优势!但是很多人拿到这个先发优势,往往会把各个合同版本凑到一块儿对比对比,然后分别摘抄对自身有利的条款,再拼凑到一起,最后组稿修修、整整,报给公司审核,完成。


审核合同,属于被动性动作,合同的脚本在人家手里,我们深知别人埋了不少雷在这几十页上百页纸里,怎么快速、高效、料事如神的把他们挖出来?是一项硬功夫!一般公司会将各个部门组织在一起评审会,法务的评审法务、工程的评审工程、成本的评审成本……最后大家拼凑一些意见形成一份纪要,形成最终意见。


以上动作显然不能输出优质的合同成品。从合同评审的角度来看,其目的是剔除出对己方不利的条款,同时将对己方有利的条款尽可能增补并确认,最终能够有效实现公司的商业目标。这是一个相对的动作,是一个博弈的过程,需要取得双方的一个平衡后才能形成最终合意。理论而言,双方应该是站在一个共赢的角度来考虑,并提出适当的修正意见,但是实践来说,不是西风压倒东风,就是东风压倒西风,这是一个非常艰难的过程,极少能有客观、愉悦的评审过程。


当合同签订后,这是指导执行阶段的基本依据,也是整个PPP项目的宪法,SPV公司的最基本工作就是完全履约,合同中约定的责任、权利、义务必须逐一完成。于是从SPV公司管理人员角度来说,他们会希望合同约定的详尽、务实、简单、清晰,尽量不要有太多的专业术语或原则性约定,最好是上手即用。具体到SPV公司的管理内容,其应包括公司经营管理、工程项目管理、行业运营管理三个方面,合同在进行各项约定时,应尽可能的在覆盖以上管理内容的基础上,对各种管理动作进行细化约定,为执行阶段提供充分的管理依据。


事实上,履约合同就是对前方合同的践行,考虑的是执行!前端,则更应该考虑执行过程中各种可能碰到的风险和问题。前端考虑的越全面,后端执行的越顺畅,就像设计阶段对于整体建设成本的影响约占75%左右,而施工阶段对于成本的影响只有25%左右一样,前端的影响,更加重要!


从以上三个阶段和角度逐一梳理,我们可以直接明了的知道各个岗位所考虑的侧重点,如果我们能够在实践中分别的站在对方的角度适当的去思考、去体谅、去感受的话,相信对于整体的工作和推进会有绝大裨益。


再下一步,SPV公司怎样才能高效的完全履约?


目前全国调研的项目来看,绝大部分SPV公司的管理人员是工程施工管理出身,于是在执行过程中,自然就继续沿用工程施工的套路和各自的经验,而不是从公司经营管理角度出发,所以就出现了各种管理真空!


另一方面,各项目参与方对于契约理念并不重视,各方还是更加相信酒桌上和酒桌下的各种情谊,导致《PPP项目合同》签订后能够认真阅读、理解并遵照执行的团队微乎其微、凤毛麟角! 


面对实际,前端商务人员对后端执行团队进行详细的“WBS深度解析”交底,将合同语言翻译、转化成一线管理团队能够直接理解和接受的工作任务清单、工作任务方案,以及风险提示、风险应对策略和方案,这时,前期合同评审的品质就出来了。通过后端的合同分解,就可以瞬间将此前的漏洞暴露无遗。


二、 WBS深度解析法的定义


按照合同完全履约,是整个商业事件运转的核心,也是项目公司存在的价值和意义,所以各项工作均应以完全履约为基础展开。


真正的高手是擅长将复杂的事情用最简单的方法处理,既然各项工作均是以完全履约为基础展开,那我们就抛开其他因素,直接聚焦合同,就像PMP的观点,绝不质量镀金,将合同内约定的事项逐一落实即可,无他。


那么采用怎样的方式可以高效的达成这一目标呢?


聚焦“将合同内约定的事项逐一落实”,我们就从最基本的合同条款逐字逐句解析开始,每一句话、每一个字,逐一通读、逐一解析,只要是约定的责任、权利和义务的条款,我们就将它定义为必须完成的目标,通过深度延伸,详细剖析这项目标实践过程中也许出现的各种可能,并通过应对方案进行风险关闭,确保该项目标可以实现。再根据该项工作目标的内容,指定SPV公司内合适的责任人员负责,这项工作目标就是该责任人员需要达成的工作任务,并根据实际情况确定任务完成时限,这样,通篇合同解析至最后,可以确保无任何承诺遗漏,也可以确保各项工作均有责任人员全覆盖,且每一位责任人员都有明确的任务清单和任务方案,可以保证每一位SPV公司管理成员对自己的工作清晰不迷茫。然后,定期对各位成员的工作进行复检、确认的PDCA即可,这就是合同的“WBS深度解析法”。


不同于常规的合同法务评审,“WBS深度解析法”既可以作为前端商务、法务的合同评审办法,也可以作为后端执行团队“完全履约”的工具方法,而且简单易用、高效精炼。通过一次分解动作,可以实现风险识别、谈判重点和履约清单三个目的,何乐不为?


这种方式不是发明创造,只是一个简单的应用创新。尤其对于PPP这种新兴模式来说,在不能很好的、熟练的掌握其游戏规则的情况下,可以拿来即用,直接分解、指导项目公司的各项具体工作,这样可以有效规避经验主意带来的管理真空或方向跑偏,事半功倍。


三、 WBS深度解析法的实务应用


1、 WBS深度解析法在合同评审中的应用


当我们从应用的角度去进行合同评审,从一线人员对于合同约定的可实现性去考量合同风险识别与防控,又是一个新的视角。


合同条款中,凡是我们能够拆解、能够实现的,都是风险可控条款;凡是我们虽然能够拆解,但是实现有一定难度,需要我们认真应对的,都是风险关注条款;凡是我们不能够拆解、或者拆解后没有把握可以实现的,或实现的可能相对较小的,都是风险谈判条款。


(1)风险谈判条款,其应对处理方式有两种,一种是主动应对,提醒或要求前端商务人员,在合同谈判时作为谈判项务必消除,二是实在无法消除的,提前考虑被动应对方案,通过后端执行人员的被动应对,且通过合适的证据链进行风险排除被动处理。第一种方式斩草除根最高效,但会受商务条件影响,对于企业而言,显然是满足基本投资商务条件的前提下,先签约拿单为要,所以不能百分百肯定可以达成。第二种是没有办法的办法,是一线人员必须要对这样的条款给予更多的关注、更多的关心,甚至是专项处理,虽然被动,但还是可以去应对的。


(2)风险关注条款,谈判小组可以根据谈判情况具体决定,如果谈判氛围相对融洽,双方可以互相体谅的情况下,可以争取进行修正或完善,以使合同目的的可实现性更加可能。如果情形不允许,则可以接受,但同样需要在前后端交底时,对合同执行团队进行认真的提醒,以确保未来该项风险的可控。该部分条款在合同谈判时可以作为烟幕弹使用,只要充分应用各项合同谈判技巧,可以取得意想不到的效果。


(3)风险可控条款,即无风险条款,仅需进行任务清单分解,定人定岗定责,对具体的任务再补充完成实施方案,要求执行团队落实即可。


这样前后结合,多管齐下,进退自如,没有无法消除的障碍!


2、 WBS深度解析法在合同履约中的应用


PPP项目的一线执行人员大多是传统建筑工程人员出身,其风险识别与合同履约的概念、意识相对比较薄弱,我们需要用一种他们也能接受、能够轻松上手的方法去指导整体的管理工作。


WBS深度解析归根结底就是四个字,苞丁解牛!分解到最后,确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予每个成员,同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担,即可。这是工程项目管理里的常用工具,所以在多年的建设工程管理中,各从业人员已经可以熟练使用,因此该方法的应用就不存在执行的障碍,且过程还很有乐趣。



如定义所述,我们举例如下:


某《PPP项目合同》第一章约定:“甲方(政府方实施机构)承诺获得了相应的授权”,那么第一分解任务就是:政府方的书面授权文件在哪里?SPV公司是否已经获得原件并已经妥善存档?


如果已经获得,确认成果已经存档,这一条就通过,直接看下一条。如果没有获得,就指定责任人员、限定责任时间获取书面授权文件原件,并向该责任人员明确如何获得,确保他已经知道如何实施。


这个问题落实以后,顺着延伸:政府对出资代表的授权落实了嘛?在哪里?


继续延伸,实施机构和出资代表派出的管理人员必然经常更换,为了避免发生“临时工”的现象,那么延伸任务包括:实施机构对管理人员的书面授权要获得,如果未来人员更换,则授权委托书也需要及时更新。政府方出资代表对管理人员的书面授权同样要获得。


相关同一类型的任务还可以延伸,政府对PPP项目的批准还包括:实施方案、物有所值分析和财政承受能力论证的正式书面批准,政府对PPP项目的正式批准文件,人大决议文件。以上也是金融机构对PPP项目融资所要求的基本文件,结合目前融资现状,这些融资文件至少还应包括:建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、国有土地许可证、建设工程施工许可证。


截止到这里,暂时没有其他延伸了,我们就将上述各项内容作为工作任务,一一梳理罗列,责任到人,并明确好如何实现,什么时间实现,如果还需要详细实施方案进行补充的,另行方案作为附件,确保责任人清晰了解,深刻明白如何才能完成任务,即可!


梳理归类,该合同条款对应的详细工作任务清单,举例如下:


(1)实施方案、物有所值分析和财政承受能力论证及其批复、政府对PPP项目的批准文件、人大决议文件,以及政府对实施机构和政府方出资代表的书面授权,责任人:SPV公司总经理,责任时间:2019年8月30日前。


(2)实施机构和政府方出资代表对各自管理人员的书面授权,责任人:SPV公司副总经理,责任时间:2019年8月20日前。


(3)建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、国有土地许可证、建设工程施工许可证必须及时办理,SPV公司派专人处理落实,当有障碍无法推进时,及时分析原因,必要时向实施机构发出工作联系函或组织召开专题会议协调推进解决,过程做好记录进行妥善存档,责任人:工程技术部经理,责任时间:2019年9月10日前。


(4)其他合规性手续,如质监、安监报批,消防报批、城管报批等,统一由工程技术部负责,责任人:工程技术部经理,责任时间:2019年9月10日前。


于是,这样的合集就是WBS深度解析在履约过程中的成果和含义。在实际应用过程中,我们还要结合SPV公司管理制度和地方政府的管理规定加以延伸和完善,以确保SPV公司的日常管理工作无缺项、无漏项。


四、 WBS深度解析法的应用建议


以上这些工作任务分解,未来可以形成固定的动作,按照逻辑关系和时间顺序,与岗位职责匹配后,可以整理为《SPV公司经营管理工作指导手册》,这就是大家日常工作的指导说明,各个岗位应该做什么事,应该怎么做,什么时间完成等等,信息齐备,不管人员如何更换,始终可以保证信息流一致,上手即用。


这样,在一定时限内,在一定情况下,项目公司管理团队可以基于清晰的责任任务清单去进行日常工作的推进,对于晦涩无聊的合同基本可以不看,也可以保证不至偏离管理方向,影响项目推进效率,简单实用!


当然,以上只是基本步骤,实际在WBS深度解析的时候,我们除了基本工作的分解以外,还有各种经验教训的提示、可能发生情形的预测,并逐一通过落实到人的具体方案进行应对和关闭,延伸发散的越多,其执行效果越好!基于这种特性,头脑风暴会非常管用,经过如此反复5-10个项目的锻练,每位深度参与的人员都可以成为执行高手,实践出真知,没有特别的捷径。


通过常规合同法审,再加上WBS深度解析,两种方式结合,相信对于合同风险的防控和履约,会有更深一个层次的理解。同时,这也对各执行人员提出了更高的要求,不是技术能力的要求,而是责任心和执行力的要求,这两条,相对比较容易实现。


回归本源,聚焦执行。我们建议SPV公司团队在进行合同实例分解时,分为以下四个步骤去逐一落实:


(1)对合同进行逐字逐句的初步分析,尽可能的延伸扩散,对每一个涉及责任、权利和义务的条款进行详解,并直至明确的方案、明确的时间点、明确的责任人。通过这样的方式,对每一个条款进行尽可能的横向延伸。这个阶段,头脑风暴是一个很好的方法,建议整体团队共同进行分解。


(2)对初步分析的结果进行系统整理,逐条进行明确的任务再分解,形成明确的任务分解清单。


(3)对不能分解的条款、或无法实现的条款进行梳理、分析,此条款即为风险条款!根据情况综合评判后提出修改意见,并反馈给商务人员进行谈判落实。若合同已经签订,则在执行过程中,建议采用专题会议的形式充分进行研讨,明确具体解决的方案并责任到人,务求各项风险可清晰控制,直至关闭。


(4)对以上成果进行归类整理,形成最终成果,即明确的任务清单、任务方案、任务要求、责任人、责任时间。并在执行过程中,始终坚持所有合同统一应用。


当应用的项目越多,其固定动作就越是清晰和简单,熟能生巧,不外如是。

 


五、 总结


凡事预则立、不预则废。从实践中提炼,再回归实践,形成良性正态循环,这是提高管理效率的不二法门,也是PDCA的精髓所在。


从合同管理角度来说,以全生命周期的视角范围去审视,从逐项条款去WBS深度延伸,这样的方式实际已经跳出了PPP的专业范畴,EPC适用,传统模式也适用,至少工程类合同都可以通过这种方式来思考。在实际的项目应用中,其应用效率极高,而且没有冗余的动作,甚至没有执行偏差,跳出了经验框框、跳出了管理办法,单刀直入、直中靶心,更易为一线的人员所接受。



(申明:文中观点归分享者所有,在此表示感谢。)

 

 

 

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